INTERVIEW 14
ビジネスの特徴を見定め、部下を導く部長のポジション
デマンドセンター 執行役員・センター長（部長）／S.A
Chapter 01
前職では、自動車の周辺事業を行う会社で仕事をしていました。自動車そのものの生産ではなく、オプションに近い内容だったため、需要が景気に左右されやすい業界でした。今後を考えたときにある程度安定した環境で勤めたいという思いから、転職活動を始めた次第です。
前職が工場を主とした業界だったこともあって、全く違う経験を求めて、オフィス中心の仕事を探すことにしました。パシフィックネットに目が留まったのは、不要になった機器や端末のデータを消去して中古市場へ循環させる、ITADビジネスの珍しさからです。環境ビジネス自体はもう真新しさも無い時代でしたが、一見環境や自然とは縁の無さそうなIT企業が行うということに驚き、興味を惹かれました。
Chapter 02
現在は、デマンドセンターという部署のセンター長（部長）を務めています。これは、当社におけるマーケティング、インサイドセールス、業務推進の機能を統合した戦略部門で、それぞれが連携しながら営業機会の最大化と、組織の生産性向上を目指しています。
私たちの顧客は中堅〜大手企業の情報システム部門であり、人材不足や属人化、少人数体制といった構造的な課題を抱えています。そうした背景を踏まえ、単なる「モノ売り」ではなく、IT運用やPC-LCM（ライフサイクル管理）のアウトソーシングによって、IT部門の負荷軽減や価値創出をサポートするのが当社のミッションです。営業部門全体の生産性を上げることを目指しています。
プロモーション戦略グループでは、こうした顧客課題にフィットするコンテンツや施策を通じてMQL（Marketing Qualified Lead）を創出し、インサイドセールスグループがそのMQLを確度高く商談化するという構図です。さらに、業務推進グループが全体最適の観点で各業務フローやデータ連携を最適化することで、組織全体としてのパフォーマンスの底上げを目指しています。私の役割はこうした構造を仕組み化して組織に実装していくことだと考えています。
Chapter 03
評価の面では、2年前に評価制度が新たに策定され、明文化されました。各々に課せられたKPIの達成度合いに応じて点数が決まっているのと、定性的な部分として関連部門とのコミュニケーション面など細かくタスクが分けられており、「自分が、何を、どこまでやったか」について点数設定がされています。年の昇給率についても明確に決まっていて、現場からの評判は良いですね。自分のキャリアプランを明確に設定しやすくなっています。
私の場合は、デマンドセンターという組織体をいかに価値あるものとして確立するかが、定量的な大きな目標になっています。 たとえば、MQLの創出数や案件化率、インサイドセールス経由の受注割合、業務フロー改善による工数削減など、部門全体の成果をどう生み出し、どうスケールさせていくかが問われています。
定性的な側面では「人と組織の育成」が大きなテーマです。各グループがそれぞれの役割を果たしながら、どう連携し、全体最適を図るか。そのために、3年後・5年後を見据えた育成ロードマップを描き、個別の目標設定と伴走を行っています。最近では、若手メンバーが自ら新しいコンテンツ企画を提案したり、フィールドセールスと連携して成果を出したりと、着実に力を伸ばしている姿を多く見るようになりました。
メンバーが自分らしい成果の出し方を見つけていくこと、そしてそれが組織全体の価値に繋がっていくことに、マネジメントとしての醍醐味を感じています。これからも、挑戦しやすく、成長が実感できる環境を整えていきたいですね。
